Контакты
Подписка
МЕНЮ
Контакты
Подписка

Нашу систему нельзя обмануть

В рубрику "Директор по безопасности" | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций

Нашу систему нельзя обмануть

Компания БУРГЕР КИНГ в России – это 500 ресторанов, в которых работает более 16 тыс. сотрудников. Открыв двери для первых посетителей в 2010 г., БУРГЕР КИНГ рос небывало быстрыми темпами, и это поставило перед бизнесом задачу контроля и учета рабочего времени.
Реализация проекта заняла чуть более полугода (и здесь компания не тянула!), инвестиции окупились менее чем за год.
О подробностях учета рабочего времени сотрудников в компании БУРГЕР КИНГ сегодня рассказывает директор департамента диджитал-проектов Сергей Очеретин
Сергей Очеретин
Директор департамента диджитал-проектов компании БУРГЕР КИНГ

– Сергей, кто был инициатором внедрения новой системы учета рабочего времени (УРВ) в вашей компании? Зачем это было нужно?
– Когда ресторанов было мало и еще не было представления о том, насколько быстро будет развиваться бизнес, учет рабочего времени велся очень просто: из ресторанов в бухгалтерию сдавались табели, данные заносились в 1С и затем по ним велся расчет заработной платы. Это была рутинная, бумажная работа.

Затем, когда нашим инвестором стал банк ВТБ и был взят курс на интенсивное развитие, открытие около 100 ресторанов в год, мы заменили платформу 1С на Microsoft Dynamics AX. Данные в систему нужно было заносить уже каждый день. Не обходилось без ошибок, путаницы, иногда обнаруживались даже "мертвые души", поэтому встал вопрос автоматизированного учета рабочего времени.

Инициатором проекта был генеральный директор компании Дмитрий Медовый, его поддержал финансовый директор Михаил Кацнельсон. В результате мы должны были достичь повышения достоверности данных, уменьшения ручных корректировок, сокращения затрат на персонал. Изначально перед нами была поставлена задача – сделать такую систему, которую нельзя обмануть.

– На чем основывался ваш выбор технологии учета рабочего времени, какие факторы были в этом вопросе решающими?
– Прежде всего мы исключили карточную систему, так как известно, что карточки передаются друг другу, их можно подделать, один сотрудник может отметиться за другого и пр. Остановились на биометрии, так как биометрическая идентификация привязана к конкретному человеку и это, на наш взгляд, наиболее надежный вариант.

При выборе биометрической технологии распознавания личности мы опирались на результаты тестирования систем и процент удачных распознаваний, клиентоориентированность партнера и возможность кастомизации продукта под требования бизнеса в короткие сроки. Рассматривались технологии распознавания по лицу, отпечаткам пальцев, радужной оболочке глаза и по венам.

Отпечатки пальцев в соответствии с ч. 1 ст. 11 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ "О персональных данных" относятся к биометрическим персональным данным (сведениям, которые характеризуют физиологические и биологические особенности человека, на основании которых можно установить его личность), и мы не имеем права заставить сотрудников в обязательном порядке проходить дактилоскопию. Мы вправе получить отпечатки пальцев, но только с разрешения человека, а дать согласие могут не все. Кроме того, отпечатки пальцев можно и подделать (отсканировать, распечатать – есть такие технологии). И, в довершение, у людей дактилоскопия ассоциируется с криминалистикой.

Видеораспознавание на тот момент было очень дорого либо при применении дешевых систем давало большие погрешности. К идентификации по радужной оболочке глаза негативно отнеслись сотрудники – боялись повредить зрение. В результате мы остановились на идентификации по венам ладони. Эта технология надежна, доступна и не вызвала отторжения у персонала.

– Каким системам вы отдали предпочтение при выборе оборудования – импортным или отечественным – и почему?
– Зная, что у нас творится с курсом рубля, изначально был посыл – выбирать российское. Когда мы определились с технологией, которую будем использовать, этот вопрос тем более отпал. Импортные системы довольно дороги при покупке и в обслуживании, но в России есть производитель биометрических терминалов, использующих технологию распознавания по венам ладони. Он единственный и нас вполне устроил.

Я уже говорил выше о клиентоориентированности партнера – это очень важный фактор успешного проекта. Наш разработчик шел нам навстречу во всех вопросах – в адаптации программного обеспечения, "железа" и т.д. Например, специально для нас была увеличена мощность сканера, чтобы не нужно было прикладывать руку к поверхности, а достаточно поднести ее – нам это важно из-за требований гигиены. Второе – мы попросили сделать встроенную видеокамеру, которая делает снимок сотрудника при идентификации. Это помогло нам, во-первых, решить проблемы при внедрении (проверять спорные моменты, что "ничего не работает", выявить ошибки в процессе тестирования) и, во-вторых, исключить приписывание времени сотрудниками. Смена начинается, когда человек переодет в фирменную одежду и приступает к работе на кухне или на кассе, а многие прибегали, сначала отмечались, а потом шли переодеваться и то же самое в обратном порядке проделывали при окончании смены. Временные потери в таком случае составляли как минимум 5–10 минут на каждого человека, что в рамках компании выливалось в огромные значения.

– Опишите, пожалуйста, как работает система учета рабочего времени в вашей компании.
– Архитектура системы очень проста: все терминалы автономны, подключены к сети и передают информацию на центральный сервер.

Сотрудник сканирует ладонь при приходе и уходе. Данные передаются в ERP-систему, формируется график работы, анализируются последовательности на предмет расхождений; эти расхождения менеджер в течение суток должен подтвердить. На следующие сутки данные попадают в табель и не могут быть изменены менеджерами на местах. Зарплата считается автоматически, бухгалтеру нужно только нажать кнопку "Отправить зарплату в банк".

– Есть ли различия в учете рабочего времени офисных сотрудников и производственного персонала?
– Управленческий состав у нас небольшой, все на виду, поэтому мы не контролируем время сотрудников, которые работают в офисе. Мы были "подопытными кроликами", тестирование системы на нулевой фазе проходило именно здесь. В настоящее время мы оставили терминалы в офисе только у тренинговых помещений, это очень удобно для службы персонала, они видят, кто из сотрудников прошел обучение.

– Связана ли у вас система учета рабочего времени со СКУД?
– Система, которую мы внедрили, может быть интегрирована со СКУД, но перед нами не стояла такая задача. У нас вполне функциональная система контроля и управления доступом, в основном она служит тому, чтобы гости не заходили со стороны зала, а посторонние не могли проникнуть с улицы или внутренних помещений фуд-корта в служебные помещения. Мы используем в СКУД кодовые замки и пароли, они проще и дешевле.

Система программируется, возможности большие, и ее можно адаптировать, если появится такая необходимость.

– Сергей, какие были сложности при внедрении проекта и как удалось их решить?
– Внедрение у нас проходило в три этапа. Сначала был тест на 10 ресторанах сети. Когда уровень достоверности данных достиг 90%, решили подтянуть к проекту за один месяц 100 ресторанов. Это было технически сложно: привести, подключить, настроить новое оборудование – по три ресторана в день. И затем в короткий срок мы должны были охватить системой учета рабочего времени все рестораны.

Самое главное – обучить сотрудников правильно пользоваться терминалами, менеджеров – правильно вводить данные. Ошибок было много, и в первый месяц мы давали поблажки: менеджер в течение месяца мог производить вручную корректировку прихода-ухода сотрудников в системе.

На этапе внедрения случалось разное. Бывало, что менеджеры неправильно регистрировали сотрудников: приходил Иванов, а отмечалась рука Петрова. Или один сотрудник мог отмечаться правой рукой за себя, а левой за товарища. Один экспериментатор даже ухо свое зарегистрировал – в ухе ведь тоже вены, можно и по уху проходить. В результате мы доработали систему распознавания, повысили ее точность: она различает очертания кисти, правую и левую руки.

– Какие практические советы вы можете дать специалистам, которые только планируют внедрять систему учета рабочего времени у себя в компании?
– Прежде всего нужно заручиться поддержкой персонала или иметь жесткий административный ресурс. Мы же, айтишники, внедряем непонятные системы, все новое вначале вызывает у людей отторжение, любое ограничение и любой дополнительный контроль всегда воспринимаются плохо. Поэтому при запуске нужно не жалеть времени на обучение, разъяснение, поддержку и контроль. Иначе сотрудники завалят проект на местах. Будут саботировать, говорить, что ничего не работает. С технической точки зрения система очень простая, надежная и в конце концов всем начинает нравиться.

– А при выборе подрядчика на что надо обращать внимание?
– Изначально мы выбирали систему. Помимо этого, важным критерием было то, готов ли подрядчик под нас подстраиваться, делает ли это реально в рамках теста. Наши партнеры на просьбы реагировали очень быстро. Если подрядчик слышит бизнес и дорабатывает систему под требования заказчика – это уже половина успеха, значит, проект стартанет.

– За какое время окупились вложения в систему учета рабочего времени?
– По моим подсчетам, инвестиции окупились менее чем за год. Это видно из финансовых отчетов, и, конечно, мы рады этому. Это специфика бизнеса: у нас низкий средний чек, много гостей, много сотрудников, и даже 5-минутная экономия времени глобально дает хороший экономический эффект. Кроме экономии, важна еще достоверность данных: все автоматизировано, гораздо меньше споров и разногласий между работодателем и сотрудником.

– Какие у вас планы? Какие проекты на очереди?
– У нас много проектов. Чтобы более эффективно их реализовывать, мы сформировали новое ИТ-подразделение. Теперь у нас в компании есть классическое ИТ, которое занимается поддержкой и развитием инфраструктуры (программы, компьютеры, кассы) и диджитал-ИТ, задача которого – развивать проекты, служащие достижению бизнес-целей компании.

Задача любого бизнеса – это развитие и получение прибыли, и диджитал-департамент работает над проектами, которые способствуют этому. Мобильные приложения, киоски самообслуживания – самое главное, на что направлены сейчас наши силы.

Используя мобильное приложение, наш клиент может сделать заказ заранее, прийти в ресторан и сразу забрать его – это исключает очереди. Сейчас у нас идет внутренний тест данного приложения, в течение ближайших месяцев мы его запустим.

Супертема – киоски самообслуживания. Кассир в ресторанном бизнесе должен быть высококвалифицированным сотрудником: разбираться в кухне, следить за качеством, быть вежливым, уметь общаться с людьми. Такой персонал нужно не только подобрать и обучить, но и удержать. В текущих реалиях это довольно сложно и затратно. Киоски самообслуживания решают эту проблему, дают много плюсов. Во-первых, все очень наглядно: можно посмотреть состав продукта, не торопясь выбрать, что по душе. Во-вторых, меньше становится очередей. В-третьих, в киоске предусмотрена мультиязычность, сейчас мы запускаем киоски, где можно выбрать один из восьми языков, в том числе китайский, корейский – это очень удобно для гостей города. И, наконец, некоторые просто не любят очередей и спешки. А здесь подошел, сменил язык, заказал блюдо, оплатил, получил товар на кассе – и все. Кассир при этом больше сосредоточен на контроле качества продукта.

Есть у нас и другие цифровые проекты, все они направлены на работу с гостями. Главная задача – это максимальная коммуникация с клиентами через цифровые каналы, изучение их предпочтений. Бизнес идет из офлайн в онлайн – такова тенденция времени.

Опубликовано: Журнал "Системы безопасности" #5, 2017
Посещений: 4104

  Автор

Сергей Очеретин

Сергей Очеретин

Директор департамента диджитал-проектов компании БУРГЕР КИНГ

Всего статей:  1

В рубрику "Директор по безопасности" | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций